【Grand Central】第5回定時株主総会の開催に先立ち、社外取締役・玉塚元一氏との特別対談を公開。「AI×営業構造改革」の展望を語る

株式会社Grand Central（本社：東京都港区、代表取締役CEO：北口 拓実）は、次なる事業戦略を協議する第5回定時株主総会の開催を予定しております。本会議に先立ち、当社の社外取締役を務める玉塚元一氏と北口による特別インタビューを実施いたしました。

本記事では、玉塚氏が当社に参画した背景から、「企業3倍のルール」に基づく成長戦略、属人化を排した「強靭な組織構築力」、そして「AIを梃子にした抜本的な営業・組織改革」について語られた対談を公開いたします。

◆ 本対談のトピックス

1. 幾多のオファーからGrand Centralを選んだ理由

　——「営業」という泥臭くも不可欠な最強のエンジン

2. 日本の営業組織はまだまだ変われる

　——セールスコンサルティング市場に眠る巨大なポテンシャル

3. 就任からの2年間で見えた真の強み

　——属人化を排し、次世代を創る強靭な組織構築力

4. 健全な緊張感が企業を強くする 

　——オブザーバーも息を呑むガバナンスと自浄作用

5. 企業3倍のルールとAI

　——次なるステージへ飛躍するための抜本的構造改革

6. これからのポテンシャルと、ステークホルダーへのメッセージ

1. 幾多のオファーからGrand Centralを選んだ理由——“営業”という泥臭くも不可欠な最強の事業成長のエンジン 

北口：玉塚さんには、私から幾度となく熱烈なオファーを重ね、念願叶って弊社の社外取締役に就任していただきました。著名な玉塚さんの元には日々数え切れないほどのオファーが届いているかと思いますが、改めて、その中から当時設立間もないGrand Centralを選んでいただいた理由をお聞かせいただけますか？ 

玉塚氏：大前提として、新しい元気なスタートアップが日本からどんどん生まれていくことは、この国の未来にとって非常に重要なことです。だからこそ、私のできる範囲で、ポテンシャルのあるスタートアップは全力で応援したいという強い想いがありました。関わる以上は、私自身もアグレッシブな若いチームからそのスピード感や新しい切り口を学びたいと思っているんです。 

その中でもGrand Centralは、北口さんを筆頭にチーム全体が群を抜いてエネルギッシュだった。そして何より惹かれたのは、Grand Centralの事業が“営業”という、企業にとって絶対に不可欠であり、いつの時代もなくならないファンクションに特化している点です。 

事業会社の最前線である営業をダイレクトにサポートし、本質的な強化を図るというGrand Centralのビジネスの“軸”には、計り知れない可能性を感じました。私自身、これまで様々な企業の経営に携わってきましたが、どんなに素晴らしいプロダクトや戦略があっても営業力という泥臭い実行エンジンがなければ企業は絶対にスケールしません。そこに真正面から挑み、変革しようとする姿勢に強く共感したのが最大の理由ですね。 

2.日本の営業組織はまだまだ変われる——セールスコンサルティング市場に眠る巨大なポテンシャル

北口：日々東奔し事業を推進している我々ですが、玉塚さんから見て、弊社が主軸とするセールスコンサルティングという市場の成長性や、弊社の立ち位置・優位性については、率直にどのように理解されていらっしゃいますでしょうか？ 

玉塚氏：事業会社側の視点に立つと、「自分たちの営業組織はある程度うまく回っている」「これが普通だ」と思い込んでいるケースが実は非常に多いんです。何十年とその道一筋でやってきたベテラン層が、ある種の“独特な空気”や属人的なノウハウの中で組織を引っ張っている。

しかし、日々の営業における具体的なアクションや、一人ひとりが持つべきケイパビリティが本当に正しいのか、最も生産性が高いのか。これを外から客観的に紐解いてみるとどうでしょう。 

実は全く違うアプローチにできたり、最新のメソッドを掛け合わせることで圧倒的に生産性を上げられたりする余地が、山のように眠っているんです。これは、工場における生産ラインの抜本的な改善と全く同じ構造です。そこに、Grand Centralのようなプロフェッショナルが第三者の客観的な視点でベストプラクティスをぶつけ、営業組織を根本から強化していくアプローチは極めて理にかなっています。一般的な総合コンサルティングではなく、“営業特化”というエッジを鋭く研ぎ澄ませている点こそが、他社には真似できないGrand Centralの最大の強みであり、面白いところですね。 

3. 就任からの2年間で見えた真の強み——属人化を排し、次世代を創る強靭な組織構築力

北口：創業当初から我々を約2年間、一番近くでご指導いただいておりますが、就任当初の印象と現在の変化を含め、弊社の組織としての強みをどのようにお感じになられていますか？ 

玉塚氏：まずは何より、この予測困難で厳しい事業環境の中で、これほどの事業規模へと非常に順調に、凄まじいスピードで成長を牽引してきたチームの実行力は高く評価しています。 

この2年での最も大きな変化は、組織としての視座の劇的な高まりです。スタートアップが陥りがちな罠として、創業メンバーや一部の優秀な個人のみに依存してしまい、スケールの壁にぶつかることがあります。しかし北口さんは、自らのリソースをしっかりと「社内育成」に割いている。

ポテンシャルの高い新卒や若手人材を積極的に採用し、年齢や社歴に関係なく、実力があれば抜擢人事を行う。そうやって、次世代のプロフェッショナルを組織内で連続的に生み出す考えを持っています。

創業時からの圧倒的な熱量に、属人化を排した再現性の高い育成システムを掛け合わせていく。この強靭な組織構築力こそが、いまGrand Centralが手に入れた真の強みです。この体制が構築できたことで、次の成長フェーズへ向かう準備が整ったと思いますよ。

4. 健全な緊張感が企業を強くする——オブザーバーも息を呑むガバナンスと自浄作用

北口：弊社の取締役会には、メガバンク系のVCやSalesforce様などにもオブザーバー参加いただいておりますが、「まるで上場企業の取締役会のようだ」と驚かれるほど、非常に高いレベルでの議論が行われていると言われております。玉塚さんからも「CEOが一人で背負うのではなく、経営陣全員が経営者としての視座を持てているか」と、私のみならず経営陣全体に対して、いつも愛のある厳しいご指導をいただき、本当に感謝しております。 

改めてにはなりますが、玉塚さんの目から見て、現在の弊社のガバナンスはしっかりと機能していると評価してよいのでしょうか？ 

玉塚氏：あえて厳しいことも言わせてもらっていますが、今の状態はガバナンスとして非常に良い傾向にあると思いますよ。金融やIPOの厳しい視点を持ち、同じく社外取締役を務める元大和証券株式会社専務取締役の丸尾さんのような方々、エコシステムに精通した方々、そして私のような事業経営全般を見る人間が入り交じり、全く出来レースではない本気の議論が交わされている証拠ですから。

スタートアップの取締役会にありがちな、表面的に「順調です、大丈夫です」とその場を取り繕うような空気は一切ないですよね。我々社外の人間が容赦なく正論をぶつけ、時には厳しい要求を突きつけるからです。

しかし何より素晴らしいのは、北口さんをはじめとする執行陣が、どんな厳しい指摘に対しても決して反発せず、素直に耳を傾け、「では、具体的にどう改革すべきか」と自浄作用を働かせようとする文化が深く根付いていることです。私が投げた難易度の高いボールに対して、できない理由を並べるだけでなく、次の会議ではしっかりと具体的な打ち手や組織変更案を講じてくる。泥臭く現場で実行し切る力があるからこそ、我々も本気で提言し甲斐があります。

5. 企業3倍のルールとAI——次なるステージへ飛躍するための抜本的構造改革

北口：我々がこれから次のステージへ飛躍していくために、現時点で足りていない部分や、超えるべき壁について、ぜひ玉塚さんから忌憚のないご意見をいただけますでしょうか。 

玉塚氏：私がUNIQLO(※1)の社長を務めていた頃、柳井(※2)さんから叩き込まれた“企業3倍のルール”というものがあるんです。売上10億の会社が30億になり、30億が100億、100億が300億になっていく。企業はそれぞれの壁を越えるステージにおいて、表層的な改善ではなく、抜本的に構造を変えないと絶対に次のステージには行けないという考えです。

Grand Centralは今、さらなる大きな壁へ向かうための土台ができた段階です。ここから先は、さらなる組織力の強化や、新たな収益の柱の構築が急務になります。そして、その構造改革における最大の武器がAIです。事業会社にとってAIは、単なる議事録作成や資料作成の効率化ツールではありません。抜本的な組織構造改革のブースターなのです。

例えば、全国に50拠点、800人の営業を抱える企業があるとします。彼らがどう情報を集め、どう動いているのか。そのAs-Is（現状）にAIを介在させ、300人必要だった営業組織を、AIとベストプラクティスを掛け合わせることで200人に圧縮し、浮いた100人のリソースを新規事業やグローバル展開に大胆にシフトする。これこそがトップコミットで成し遂げるべき真の構造改革です。

Grand Centralは、単なる営業支援ツールの導入屋で終わってはいけないです。クライアントの組織構造そのものをバサッと作り変える。皆さんが持つ“営業のベストプラクティス”とAI、そして抜本的な構造改革の実行力を掛け合わせることができれば、圧倒的なポジションを築けるはずです。

※1→株式会社ファーストリテイリング

※2→株式会社ファーストリテイリング　代表取締役会長兼社長 柳井正 氏

6. これからのポテンシャルと、ステークホルダーへのメッセージ

北口：貴重なお話をありがとうございました。最後に、我々を信じてくださるクライアントの皆様や、これからGrand Centralにジョインしてくれる未来の仲間たちに向けて、玉塚さんからメッセージをいただけますでしょうか。 

玉塚氏：現在のスタートアップを取り巻くIPOの環境は、率直に言って非常に厳しいです。プロダクトやビジネスモデルが相当とんがっていないと評価されません。だからこそ、IPOオンリーという一本足打法に固執するのではなく、3年後、5年後に自社をどういう姿にしたいのかをピュアに考え、時にはスケール感の違う大企業との資本業務提携など、より柔軟な思考でセカンドステージの絵を描く時代に来ています。

現在、Grand Centralは名だたるグローバルトップコンサルティングファームと協業し、戦略案件の実行部隊として入り込むプロジェクトを進めていますね。これは非常に賢い戦略です。まずは上流のコンサルタントたちと一緒にプロジェクトを回しながらノウハウを吸収し、いずれは「営業の構造改革そのもの」を大手グローバルファームのように、Grand Central自身が上流から下流までリードできる能力を内製化していくべきです。 

日本企業の営業現場には、まだまだ莫大な無駄と非効率が眠っています。そこを改革し、日本企業の競争力を底上げする。Grand Centralには、その主役になれるポテンシャルが十二分にあります。

これほどエキサイティングで、本物のプロフェッショナルたちと肩を並べ、自らを大きく成長させることができるフェーズにある会社はなかなかないですよ。私自身も、みなさんがこれからどんな圧倒的な景色を見せてくれるのか、本当に楽しみにしています。日本を代表する会社を作りましょう

1985年に慶應義塾大学卒業後、旭硝子株式会社(現AGC株式会社)入社。工場勤務、海外駐在を経て日本IBMに転職。1998年、株式会社ファーストリテイリングに入社、2002年に同社代表取締役社長兼COOに就任。2005年9月に企業再生・事業の成長を手掛ける企業、株式会社リヴァンプを創業し、代表取締役社長に就任。その後、2010年11月、株式会社ローソンに入社。同社取締役代表執行役員COO経て、2014年5月より代表取締役社長、2016年6月に代表取締役会長CEO。2017年6月、株式会社デジタルハーツホールディングス代表取締役社長CEOに就任。2021年6月株式会社ロッテホールディングス代表取締役社長に就任。現在に至る。

公益社団法人経済同友会副代表幹事を歴任。一般社団法人ジャパンラグビーリーグワン理事長、株式会社千葉ロッテマリーンズ取締役オーナー代行も務める。

株式会社Grand Centralは、セールス領域に特化したコンサルティングカンパニーです。東京に本社を置き、グループ会社を含め名古屋・大阪の3拠点で事業を展開しています。"営業革命"を体現するインフラカンパニーへというミッションを掲げ、クライアントの営業活動における課題を分析し、戦略立案の提案から、勝ちパターンのスキーム構築、営業代行、インハウス化に向けたDX支援や、定着に向けたセールスイネーブルメントなどのソリューションを提供しています。

会社名：株式会社Grand Central
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※2026年時点での情報です